內部控制可以采取哪些措施，經常有小伙伴遇到這個問題，下面由數(shù)豆子為大家整理相關內容，一起來看看吧。

在實務中，經常會有企業(yè)的管理層特別是高管，抱怨內部控制體系就是增加一堆表格和簽字，但卻沒有人能解釋為什么要簽字；同時，企業(yè)管理層真正希望解決的問題，卻幾乎沒有觸及到。

造成這種局面的直接原因就是缺乏對風險層次的清晰認識，進而導致在內部控制建設過程中只局限在操作性的業(yè)務流程層面，而忽略了或者無法將針對戰(zhàn)略性風險和戰(zhàn)術性風險的控制措施落實到位。如果企業(yè)戰(zhàn)略性層面的源頭風險沒有管住，操作性層面工作做得越好可能只是在錯誤的道路上越走越遠。

戰(zhàn)略性風險的主要控制措施是完善決策機制和企業(yè)定位，常見的內部控制措施包括決策程序、決策標準和決策能力的建設。企業(yè)戰(zhàn)略目標的涉及面從抽象到具體可以包括愿景、定位、規(guī)劃和產品，因此，對戰(zhàn)略風險的管控措施更多是從資產組合、決策/定位和培養(yǎng)競爭優(yōu)勢等著手。戰(zhàn)略性風險的內部控制建設成果可以體現(xiàn)在公司治理文件、集團管控模式、企業(yè)的戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式等載體中。

戰(zhàn)術性風險的主要控制措施就是完善管理機制，常見的內部控制措施包括崗位設置、預算管理、運營分析、績效管理和預警機制等，其建設成果可以體現(xiàn)在崗責體系、流程體系/價值鏈（即一級流程）和基本管理制度等載體中。

操作性風險的主要控制措施是作業(yè)動作，常見的具體措施包括不相容職責分離、授權/審批、查證/核對/復核、財產保護和會計系統(tǒng)控制等，其建設成果可以體現(xiàn)在權限指引、具體管理制度、標準操作流程（對流程體系的細化和分解）和業(yè)務表單等載體中。

在企業(yè)管理中，這三個層次的管理活動是層層推導的，因此，同樣的戰(zhàn)略定位可能因為不同的策略而需要不同的管理機制和業(yè)務流程，進而需要不同的控制措施。比如，同樣以創(chuàng)新戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略性風險的控制措施，索尼公司將研發(fā)團隊分為三個小組，第三組的任務就是淘汰前面兩組的產品；而3M公司則鼓勵員工利用20%的工作時間和公司的資源去做自己的發(fā)明創(chuàng)造。兩者落實戰(zhàn)略的管理機制不同，對應的流程活動和控制措施也將大相徑庭；但兩者最終都在市場上取得了成功。

將控制措施嵌入管理過程

法約爾在管理史上首先研究并定義了管理的要素，包括：計劃、組織、命令、協(xié)調和控制。所以，內部控制不是拋開原有的管理體系另起爐灶，而“是管理過程的一部分”。內部控制體系建設的過程，不是另外編寫一套手冊，而是對原有的管理體系進行診斷和梳理，并將之改造成符合內部控制規(guī)范要求的管理體系。因此，可以說控制活動和管理活動是點和面的關系。

內部控制建設最直觀的成果就是內部控制手冊，其核心內容是風險控制矩陣和流程圖等。由于控制矩陣是針對風險點而采取的控制措施，因而是點狀的且并不能完整地體現(xiàn)管理流程的全貌，所以，常常會聽到企業(yè)各級人員抱怨內控手冊的實用性很差，這是對內部控制手冊使用上的一個很大誤區(qū)。

正確理解內部控制手冊的使用應當包括兩個層面。第一，內部控制手冊使用者主要是內部審計人員和外部審計師，供其在內控自我評價和內控審計鑒證時快速確定關鍵控制點；第二，在內部控制手冊完成后，企業(yè)需要將風險控制矩陣中的控制措施，更新到原有的制度和流程文件中去，并且以劃線標注或編號標注等方式體現(xiàn)出哪些是控制措施。對于非內部審計部門而言，內部控制手冊在日常工作中，只能作為一種索引工具使用。