傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)向電商轉(zhuǎn)型需要做哪些工作，如果不太了解沒(méi)有關(guān)系，本文數(shù)豆子搜集整理了相關(guān)信息，請(qǐng)大家參考。

通過(guò)走訪多位實(shí)戰(zhàn)派大佬，反復(fù)推敲業(yè)內(nèi)經(jīng)典案例，筆者總結(jié)出傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型電商，必經(jīng)以下13個(gè)方面：

1、一把手重視問(wèn)題

一個(gè)企業(yè)的氣質(zhì)，取決于企業(yè)一把手的氣度。一把手必須要重視，要身體力行，轉(zhuǎn)型是一件痛并快樂(lè)的事，痛是轉(zhuǎn)型首先要從一把手開(kāi)始改革，快樂(lè)則是轉(zhuǎn)型成功所得。一把手不重視，下邊人推諉，執(zhí)行人再打個(gè)折扣，轉(zhuǎn)型必死。

2、建團(tuán)隊(duì)，聚人才

工欲善其事，必先利其器，欲做電商，人是關(guān)鍵，沒(méi)有人才，一切都是空談。從馬云的十八羅漢，到雷軍的五十六兄弟，人才都是其成功的關(guān)鍵因素。再者，電商講究“快”，沒(méi)有穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)有力的執(zhí)行業(yè)，和不怕辛勞的付出，想要保證企業(yè)的快速高效發(fā)展幾乎是不可能的。

3、低姿態(tài)，求創(chuàng)新

想轉(zhuǎn)型的，基本都是傳統(tǒng)巨擘，從總裁到員工，都在行業(yè)里都屬于精英階層。但是要轉(zhuǎn)型電商的他們，很多還是小白，能否放下身價(jià)，低姿態(tài)學(xué)習(xí)，虛心聽(tīng)取建議，推翻傳統(tǒng)，自我革命求創(chuàng)新，則是轉(zhuǎn)型是否獲得成功的關(guān)鍵。

4、管理問(wèn)題

傳統(tǒng)企業(yè)架構(gòu)是垂直化，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理方式趨扁平化。互聯(lián)網(wǎng)管理對(duì)扁平化管理通過(guò)減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)高效快速的市場(chǎng)反應(yīng)。

5、停止拍腦袋做法，讓數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話

數(shù)據(jù)是可以說(shuō)話的，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，一切問(wèn)題都可以從數(shù)據(jù)上反映出來(lái)。放棄拍腦袋做法吧，不管你曾經(jīng)多么優(yōu)秀，預(yù)測(cè)多么準(zhǔn)確，放下身段，尊重?cái)?shù)據(jù)，你的未來(lái)由數(shù)據(jù)撐控。

6、前怕狼后怕虎問(wèn)題

在這個(gè)快速發(fā)展的年代，最忌諱的就是前怕狼后怕虎，互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有第二名，要么不做，要做就要成為第一，該出手時(shí)就出手，瞻前顧后，錯(cuò)失先機(jī)功虧一簣者比比皆是。

7、資源內(nèi)外整合

單打獨(dú)斗的年代已經(jīng)遠(yuǎn)去，全面整合資源才有出路，傳統(tǒng)企業(yè)欲轉(zhuǎn)電商，一定要整理內(nèi)部資源，吸引外部資源。為什么先整理內(nèi)部資源，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)經(jīng)歷長(zhǎng)久發(fā)展，內(nèi)部資源是其競(jìng)爭(zhēng)立足的主要優(yōu)勢(shì)，如何利用好這些優(yōu)勢(shì)，它會(huì)成為你吸引外部資源的最有力資本。

8、兩種體系的文化沖突

傳統(tǒng)VS電商，最大沖突在于文化。傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)以規(guī)矩定方圓，論資歷排輩分。而互聯(lián)網(wǎng)則是平等、自由、共享精神至上。舉個(gè)例子，樂(lè)易家居的老板沒(méi)做互聯(lián)網(wǎng)前，身價(jià)幾億，到哪人都叫段總，個(gè)人辦公室占著半層樓，但自從開(kāi)始做樂(lè)易家居這項(xiàng)目，他先從自我做起，不讓大家叫段總，而是叫“偉哥”，搬出了大辦公室，坐在了員工工位與大家一起，不分等級(jí)階層，全部一視同仁。文化墻也由原來(lái)中規(guī)中矩的企業(yè)風(fēng)采之類的撤底互聯(lián)網(wǎng)化，變成貼吧式，激勵(lì)式，夢(mèng)想式。由此可見(jiàn)，要想從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)電商，就得先從自身革命開(kāi)始。

9、兩種體系下的品牌模式對(duì)沖問(wèn)題

傳統(tǒng)轉(zhuǎn)電商，品牌模式對(duì)沖不可避免：蘇寧、蘇寧易購(gòu)，居家之家、居然在線。如何進(jìn)行分類定位，是共同成長(zhǎng)還是消此漲彼，矛盾如何解決，這都需要有一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃。

10、雙線起飛的問(wèn)題

線上線下雙線操作，問(wèn)題多多：如何打破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)一直以來(lái)的價(jià)格保護(hù)，區(qū)域保護(hù)政策，做好線上線下平衡；O2O線上線下服務(wù)如何對(duì)接，支付如何對(duì)接，會(huì)員如何對(duì)接……這一系列的問(wèn)題，都是雙線連橫，合縱締結(jié)需要解決的問(wèn)題。這道坎過(guò)不去，做電商就不可能成功。

11、大冒進(jìn)問(wèn)題

大冒進(jìn)是很多企業(yè)常犯的錯(cuò)誤，想到一個(gè)點(diǎn)子，發(fā)現(xiàn)一個(gè)模式就不管三七二十一，大規(guī)模開(kāi)展，大逼資金投入，生猛推進(jìn)。結(jié)果做起來(lái)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題重重，市場(chǎng)反應(yīng)也沒(méi)有預(yù)期的好，但此時(shí)卻船大難調(diào)頭，結(jié)果不是不了了之就是被拖死。

12、朝令夕改問(wèn)題

做電商，需要有快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力，但如果朝令夕改則會(huì)對(duì)勢(shì)氣、效率、部門配合造成巨大的困擾。每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)功能，每一項(xiàng)服務(wù)都要考濾周全，考濾全面后再發(fā)起統(tǒng)一指令，避免頻繁變動(dòng)和無(wú)效付出。

13、配送體系問(wèn)題

曾經(jīng)有不少人嘲笑劉強(qiáng)東自建物流，說(shuō)劉強(qiáng)東做重資產(chǎn)電商必死無(wú)疑。結(jié)果大家現(xiàn)在再看，如果要給京東的諸多成功模式論功行賞的話，自建物流這一項(xiàng)便功不可沒(méi)，目前亞馬遜已經(jīng)開(kāi)始效仿。電商配送已經(jīng)成為核心竟?fàn)幜Γ驗(yàn)榕渌完P(guān)系到服務(wù)時(shí)效，而時(shí)效恰恰又是現(xiàn)代人最看重的因素之一。是自建是合作，一定要根據(jù)自身特點(diǎn)做好相應(yīng)應(yīng)對(duì)方案。

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