集團管控的關系

　　1、集團戰略決定整個集團往哪里走，集團管控是集團戰略的一個大管家。

　　2、集團管控使得集團戰略的執行由集團層面戰略總體調度，使各個子公司戰略之間發生“化學變化”，從而完成集團戰略，追求總體效益*5化。

　　3、集團管控是使集團內各個部分功能到位，使集團效益*5化，從而實現集團戰略。

　　集團管控的三個層次

　　*9個層次：治理+控制+宏觀管理

　　1、治理

　　治理是保護出資人利益的一套制度安排。我們可以通過以下方面實現在治理里面預埋下母公司意圖的目的;

　　1、章程修改或對章程細則的制定權

　　2、董事會搭建、運作的控制

　　3、董事會監事會的議事規劃與決策程序

　　4、專業委員會與咨詢委員會的搭建與運作

　　5、董事會與經理層分權界面、指揮、決策及匯報管理

　　6、跨層次治理的實現

　　2、控制

　　通常通過以下層次實現對子公司的控制：戰略管控——制度體系輸出——知識、

　　能力輸出，平臺共享——建立內控體系——建立風險管理體系

　　特別強調：

　　1、管理系統再造再設計

　　2、進行事前控制，重視審計稽核等事后控制

　　3、盡可能利用內控與風險管理，設計諸多深入控制點的路徑。

　　4、宏觀管理

　　宏觀管理包括宏觀調控、價值創造、制度整合與輸出。

　　宏觀調控。通過設計子公司之間的協調效應和內部交易，以及子公司之間業務的互補性，實現宏觀調控。

　　價值創造。母公司通過將一些子公司的運作職能進行集中運作，構筑共享平臺，通

　　過軟實力建設來實現價值創造。

　　制度整合與輸出。母公司通過制度層面優化設計實現對子公司的間接管理。

　　第二個層次：組織體系整合（含法務整合和母子分權界面原則）

　　組織整合就是一個集團對組織架構的設計、母公司怎么管子公司、母公司對子公司的治理等進行干預，從多個角度來實現整合。組織整合五方面如下：

　　組織整合的五個方面：第三個層次：管控子體系的設計。

　　管控體系由若干子體系構成，包括：

　　1、職能管控體系：戰略、財務、人力資源、組織、企業文化等

　　2、業務管控體系：研發、供應鏈、制造、營銷、品牌、聯通等

　　3、輔助性管控子體系：稽核、內控、風險、資產、審計等

　　還可以根據企業情況另行選擇其它管控子體系，如生產型企業的安全管理、6SIGMA等。

　　實際設計時，當按以下步驟實施：

　　1、選擇采用哪些管控子體系

　　2、選擇每個管控子體系的細分職能和控制點

　　3、把每個管控子體系細分職能和控制的實現路徑流程化、體系化，最終匯合成集團管控體系。

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