服務(wù)共享模式下的財務(wù)和資金集中管理

發(fā)表于：2018-08-26 11:27:42
分類：會計實務(wù)

　　在當(dāng)今世界財務(wù)管理或服務(wù)共享模式，正如剛才左總所說的，可能是一個非常流行的詞語，也可能是正在進(jìn)行的趨勢。對于我來講，之前是在漢高做亞太區(qū)的財資管理，現(xiàn)在我在上海負(fù)責(zé)漢高大中華區(qū)財務(wù)管理。今天我為大家分享一下，我們在財務(wù)和資金管理方面，推行服務(wù)共享模式的一些經(jīng)驗。

　　2012年新增信貸8萬億成業(yè)內(nèi)共識理財產(chǎn)品預(yù)期收益全線超5% 銀行卡刷卡費(fèi)率醞釀下調(diào) 利率市場化或令銀行少賺一半退休阿姨托辦信用卡被騙47萬和訊網(wǎng)信用卡頻道正式上線　　我演講的背景主要在于集中化對戰(zhàn)略意義，我們在建立集中化服務(wù)模式中，所面臨的問題以及我們要推行這樣一個模式成為一個關(guān)鍵。首先我想用一兩分鐘介紹一下我們漢高。

　　漢高是業(yè)界的[*{b}*]，分為三個主要的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線。在洗滌方面，漢高是洗衣粉的[*{b}*]，在表面處理方面，漢高在世界上是絕對的[*{b}*]，大家如果用的是諾基亞或摩托羅拉手機(jī)，里面有大量漢高的零部件。如果大家是煙民的話，在這個世界上每10支香煙，其中有7支是用漢高的煙盒。如果你去百安居，就會看到漢高的熊貓白膠作為裝修使用。所以大家都看到廣告詞，“德國漢高，優(yōu)質(zhì)生活品質(zhì)”。漢高一直以嚴(yán)謹(jǐn)、高素質(zhì)的團(tuán)隊著稱，所以是被《財富》雜志評為最受尊敬的公司。

　　漢高在1988年進(jìn)入中國，目前已經(jīng)有20多家投資公司，有將近一千名員工。漢高剛進(jìn)入中國的時候，當(dāng)時捐巨資幫助中國，當(dāng)時有一個活動叫“愛我中華，修我長城”，如果大家今天到長城，會看到一個紀(jì)念碑，紀(jì)念漢高剛剛進(jìn)入中國為修復(fù)長城作做的努力。

　　現(xiàn)在漢高對中國的信心非常充足，這在兩年以前，我們在上海的浦東建立了亞太和中國區(qū)的總部。接下來我會給大家講一下我們的財務(wù)和資金管理對于公司的戰(zhàn)略意義。這是一個非常大的題目，可能作為一個博士論文會有幾百頁的論述。我給大家分享一下我們叫做“金三角”的關(guān)系，是基于漢高在全球的注意力，把我們分成了三塊，實現(xiàn)我們的核心價值模塊。

　　*9方面是發(fā)揮我們的商業(yè)潛能。落實到我們的財務(wù)和資金管理方面，一方面通過建立我們的服務(wù)共享和服務(wù)中心優(yōu)化成本，第二是通過標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)效率提高，第三是通過我們的集中管理來實現(xiàn)我們的合規(guī)化，降低我們的風(fēng)險。

　　第二個金三角部分是以客戶為中心，通過我們的職能管理，我們可以和業(yè)務(wù)，更好接觸合作伙伴，向他們提供高附加值的服務(wù)。

　　第三個方面是通過我們循環(huán)來建立一個更強(qiáng)大的全球團(tuán)隊，通過我們的團(tuán)隊建設(shè)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及非常成熟規(guī)范的培訓(xùn)體系，來達(dá)到我們這個目標(biāo)。

　　通過集中化使財務(wù)和資金管理實現(xiàn)大規(guī)模的流水線式的運(yùn)作。大家可以看到，我在這邊用一個很簡單的圖給大家展示一下我們現(xiàn)在這樣一個共享服務(wù)中心的架構(gòu)。一方面我們把整個財務(wù)的管理分成幾個標(biāo)準(zhǔn)流程，另一方面，是把服務(wù)的對象以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)來區(qū)分。可能大家都有這樣的經(jīng)驗，在以前的話，下面是有幾十個，甚至上百個子公司，每個子公司麻雀雖小，五臟俱全，都有自己獨(dú)立的財務(wù)功能和資金管理人員。這樣的話，就造成了結(jié)構(gòu)重疊，造成資源浪費(fèi)，也造成無法很好地控制。現(xiàn)在通過這樣一個流程的共享和標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)了我們的效率提高和風(fēng)險的降低。

　　大家可以看一下，我們在建立的一個模式，可以說我們這樣一個集中化的過程中在三前以前就開始了。但是今年是我們集中的攻堅年，目標(biāo)是定為集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化和合規(guī)化，所以全國人民建“四化”，在我們漢高也有“四化”。共享服務(wù)中心是負(fù)責(zé)大中華區(qū)，包括香港和臺灣，這里沒有一國兩制。

　　這里財務(wù)集中化是分階段、分流程來進(jìn)行的。以總帳為例，下面分為幾個分流程，然后幾個分公司分階段推行的。針對內(nèi)部細(xì)化的管理模式，不只是這么簡單的，我們分為更詳細(xì)的步驟，如果用A4紙打印出來，可能有七八米長。這樣我們有非常詳細(xì)、周密的計劃，可以確保集中化可以順利進(jìn)行。

　　第二，我們有條不紊的人事安排也是關(guān)鍵，因為把集中化的意愿跟員工交流的時候，特別在跟各個地方的員工交流的時候，要做好準(zhǔn)備。*9他是否愿意搬到上海中心來，第二如果不愿意搬的話，會不會繼續(xù)留在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)當(dāng)中，或者他要走。如果他要走的話，你在上海的服務(wù)中心是不是可以馬上結(jié)款過來？如果可以結(jié)過來的話，你的計劃是怎樣的。所以我們有條不紊的人士安排是非常重要的，在你跟員工講計劃之前，就已經(jīng)要安排好。

　　在這個集中化當(dāng)中，對于我們的資金管理是一個非常好的新挑戰(zhàn)，也是一個新的機(jī)遇。我們在兩年以前，當(dāng)時已經(jīng)是選取一家銀行作為我們的資金池管理銀行。但是在年初做新的大規(guī)模集中化過程中，我們做了第二次的招標(biāo)，向五家銀行發(fā)出了標(biāo)書，讓他們給我們提供新的現(xiàn)金管理建議。在這個過程當(dāng)中，我們通過了三輪四個月的考核，應(yīng)用了很多的指標(biāo)，把它主要分成兩類，一類是定型指標(biāo)，與我們ERP系統(tǒng)的對接，網(wǎng)民操作標(biāo)準(zhǔn)，信用額度等等。第二是軟性指標(biāo)，客戶支持、全球伙伴關(guān)系以及與地域銀行的合作。我們把這些指標(biāo)量化，亞太區(qū)、總部層層打分，層層考核，這樣的話我們最后是選取了一家非常實力雄厚的銀行作為我們新的現(xiàn)金池支持銀行。大家可以看到，現(xiàn)在我們對于在中國的公司，是每日的零結(jié)余，實現(xiàn)了我們與ERP系統(tǒng)完全對接，實現(xiàn)把手工的記賬操作全部取消掉。

　　第二，我們在集中化當(dāng)中，是有非常明確的衡量目標(biāo)來實現(xiàn)我們的資金利用效率提高。我們主要是通過減少我們的非必要的銀行帳戶，通過完善每個月現(xiàn)金預(yù)測系統(tǒng)，減少現(xiàn)金和貸款余額。第三，是通過貼現(xiàn)融資，減少我們的流動資金。在這個過程當(dāng)中，我們把它非常量化，是按照每個月的情況進(jìn)行考核，然后與我們之間預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)來進(jìn)行介紹。

　　第三，我們今年所有對沖資金的交易全部匯總到上海服務(wù)中心進(jìn)行。

　　這是我們第二方面在標(biāo)準(zhǔn)化和自動化方面，我們通過以流程合細(xì)之后的展示，我想可以用一個很直觀的方式展示這樣的變化，所以下面有這樣一個圖。從進(jìn)化論來講是非常飛躍式的發(fā)展，從實際來講也的確這樣。因為我們之前各個部門是各自為政，有很多的流程、很多的系統(tǒng)，很多人員操作，那時候是站不起來的時代。完善之后，所有的流程都有團(tuán)隊負(fù)責(zé)，都有標(biāo)準(zhǔn)手冊，不僅內(nèi)部財務(wù)管理有要求，對合作銀行也有同樣的要求，要求有流程操作手冊。這樣一個標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣的手冊是什么樣的呢？有一個很好的辦法來檢驗，有一個手冊，給到一個沒有任何經(jīng)驗的人手里面，讓他根據(jù)整個流程手冊操作，如果完全操作下來沒有問題，說明這個流程很標(biāo)準(zhǔn)，手冊可以達(dá)到順利操作的要求。在這個過程中，我們也可以實現(xiàn)，大家都知道就是我們的共享服務(wù)中心，是鐵打的營盤，流水的兵，通常人員流動率很高，通過這樣的標(biāo)準(zhǔn)化，就確保我的這個公司運(yùn)作不是靠人，我是靠我的系統(tǒng)，是靠我的制度。

　　在“四化”當(dāng)中最后一化是合規(guī)化，我們也是通過了非常嚴(yán)格的控制機(jī)制，在共享服務(wù)中心的機(jī)制下面。*9我們要有風(fēng)險管理經(jīng)理，對所有財務(wù)流程進(jìn)行監(jiān)管，符合公司的規(guī)章制度。尤其對我們的資金管理，設(shè)立了非常明確的合規(guī)要求，在這邊我也列了幾個合規(guī)的要求給大家看一下。但實際上，我們在漢高，在全球，對于資金管理實際的操作要求有將近200頁的要求手冊。對于在中國有一個特殊的情況，就是我們中國用很多的書面、紙張的流程，當(dāng)中也會用到很多的公章，這在國外是沒有的。我們根據(jù)中國的情況，另外又有自己專門公章方面的使用要求，這一部分的操作手冊有20多頁，專門是來標(biāo)準(zhǔn)化我們的公章使用流程。但是這個過程當(dāng)中，可能大家會問，有這么長的一個公司的規(guī)章制度，你怎么能確保所有的員工都能方便來操作？這個我也可以理解，如果你面對幾百頁的流程的話，可能看到最后，就會催你了。我們可以看到下面有一個定期的合規(guī)檢查，把幾百頁的合規(guī)要求，歸納起來，根據(jù)現(xiàn)在的情況，讓下面每一個負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理進(jìn)行打分，我現(xiàn)在是不是合規(guī)。如果我現(xiàn)在沒有合規(guī)的情況，那為什么沒有合規(guī)，我要采取什么樣的方案，會有下一步的行動方案。這樣可以確保上面的規(guī)章制度我一定可以學(xué)習(xí)到、執(zhí)行到，落實到每一個操作的員工手里。

　　最后我想給大家看一下我們在集中化的過程中遇到的問題和持續(xù)成功的關(guān)鍵。這里面我們列了幾個主要的當(dāng)時考慮的問題，*9是你的形式是通過內(nèi)包還是外包，因為現(xiàn)在的財務(wù)管理，甚至資金的管理，外包也是新興話題。但是在這個過程當(dāng)中，我們?nèi)ツ暌彩腔撕艽蟮木蜁r間進(jìn)行分析。從成本，服務(wù)質(zhì)量和可控性方面決定是不是外包。

　　第二，范圍是公司還是合資公司，我們在中國有很多的合資公司，在跟合資公司的交流中，特別要建立現(xiàn)金池，要把他手里的現(xiàn)金全部整合到在上海的賬戶里面，就取決于你跟合資伙伴的關(guān)系和用什么樣的方式來說服他，給他展示，這樣做集中管理，對合資公司本身的利益*5化。

　　第三，地點(diǎn)。是上海還是其他的城市？這個當(dāng)中你需要做一個平衡的考量。一方面，大家都知道，上海和其他的一線城市相比，費(fèi)用是相當(dāng)高的。但是另一方面，基礎(chǔ)設(shè)施，特別是像特殊人才，我們的稅務(wù)經(jīng)理、基金經(jīng)理，這些人才供給在一線城市是非常大的，所以我們要平衡在什么地點(diǎn)。

　　第四，要綜合考慮各地的要求。比如說一些核銷，特殊的要求當(dāng)中，需要不能把所有的流程全都整合在上海的服務(wù)共享中心，必須在當(dāng)?shù)亓粝乱恍┤藛T或資源來滿足各地的特殊要求。

　　在這個服務(wù)共享的過程當(dāng)中，剛才大家已經(jīng)聽到很多講金融危機(jī)的，實際對于金融危機(jī)來講，我們現(xiàn)在的服務(wù)共享是一個很好的契機(jī)，因為金融危機(jī)，所有公司的成員，大家都是在看如何提高效率，降低我們的成本，增加我們的控制性，也減少我們的風(fēng)險。可以說，為什么我們今年也是把服務(wù)共享和集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、合規(guī)化作為大力推進(jìn)的一年，也就是因為金融危機(jī)幫我們提供了絕好的契機(jī)。

　　在現(xiàn)在的階段，我們選擇模式已經(jīng)初具規(guī)模。接下來持續(xù)成功的關(guān)鍵，在我們看來是人才吸收和培養(yǎng)。因為大家可以看到，現(xiàn)在在很多的公司，不管是內(nèi)資還是外資公司，當(dāng)規(guī)模變得越來越大，當(dāng)財務(wù)、資金管理成越來越復(fù)雜的情況下面，你招進(jìn)任何新的員工，都有可能是這樣一個龐大管理機(jī)器當(dāng)中的一個螺絲釘。那么你怎么可以在這個過程當(dāng)中，給他更大的機(jī)遇，能夠把他的經(jīng)驗可以更加地豐富起來，讓他慢慢成長起來，最后能夠成為一個全面發(fā)展的財務(wù)或資金管理人才。我們建立了從招聘到離職的模式，我在這兒展示一下我們做的方案，從招聘、激勵、考核、一直到離職的全過程。通過這樣的全過程，我們的目標(biāo)是讓我們的共享服務(wù)中心的人員，能夠有非常全面的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　大家可以看到在“金三角”當(dāng)中，從招聘、管理、培訓(xùn)當(dāng)中挑選*3秀的人才，他進(jìn)入到團(tuán)隊當(dāng)中之后，首先在應(yīng)收/應(yīng)付部門，因為這塊要求溝通能力較強(qiáng)。然后再到專業(yè)業(yè)務(wù)部門，然后這塊熟悉之后，再到更高的部門，經(jīng)過這六步鍛煉之后，再到審計和兼并收購部門，使他對公司戰(zhàn)略有很好的了解，最后到金字塔的塔尖是成為公司的高管。而在這個過程當(dāng)中，我們也會讓我們的員工跟其他的國家進(jìn)行交流，因為在漢高我們不僅僅在中國，在亞洲其他的地區(qū)，還有包括在總部，都有共享服務(wù)中心機(jī)構(gòu)。通過這樣一個人員的流動和輪崗，實現(xiàn)一個雙贏。因為一方面，我們可以互相學(xué)習(xí)對方優(yōu)秀的經(jīng)驗。另一方面，對員工的能力，對個人的激勵，也是非常好的一個機(jī)會。我們在這個過程當(dāng)中，跟許多其他公司，一些大公司的人力資源管理部門進(jìn)行了交流，也做了一些員工方面的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)對于中國的員工來講，能夠去其他國家進(jìn)行這樣的輪崗，實際是非常大的激勵機(jī)制，而且對于他的影響來講，比在中國內(nèi)陸做提升和加薪產(chǎn)生的效果更好。

　　最后，我想再總結(jié)一下剛才我們看到的，就是我們的財務(wù)和資金的管理，對于我們公司的運(yùn)作是有非常深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義，就是在于我們的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化和合規(guī)化這四化來體現(xiàn)。第二，我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)這個目標(biāo)，目前在一個共享服務(wù)中心的框架下面，發(fā)現(xiàn)這是一個非常好，也很快的模式。第三，我們認(rèn)為在建立這個模式的過程當(dāng)中，你的成功與否，是取決于你是不是能夠適應(yīng)公司的實際情況做的周密計劃，以及有條不紊的實施。最后，在你建立起來這樣一個集中化的服務(wù)共享中心之后，持續(xù)成功的關(guān)鍵在于高素質(zhì)人才的吸收和培養(yǎng)。

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