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公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理輔導(dǎo)：第五章(3)

2.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分(見(jiàn)圖5―3)。該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。如果將某項(xiàng)工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就負(fù)責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營(yíng)銷等。

產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合;②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說(shuō)， 由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化;③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生磨擦;②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)：③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

品牌是設(shè)計(jì)的名稱，用于區(qū)別制造商或供應(yīng)商提高的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別。品牌可以表示同一企業(yè)生產(chǎn)的不同產(chǎn)品或(通常)類似產(chǎn)品，以便給客戶一種感官差異。

品牌代表了一種獨(dú)特的市場(chǎng)地位。在進(jìn)行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時(shí)，實(shí)行品牌事業(yè)部制也變得很有必要。在保留職能事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，品牌經(jīng)理還負(fù)責(zé)進(jìn)行品牌營(yíng)銷，而這會(huì)涉及到各個(gè)職能。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，會(huì)增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性;處理不同的品牌部門與單一的生產(chǎn)部門之間的關(guān)系會(huì)變得尤為困難。

圖5-3產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

3.客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。另一個(gè)例子是，將不同類型的市場(chǎng)按照客戶進(jìn)行劃分，比如企業(yè)客戶、零售客戶或個(gè)人客戶等。

4.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))

通過(guò)產(chǎn)品線的增加，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線(見(jiàn)圖5―4)。

M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購(gòu)，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開(kāi)發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ);②由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置;③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派;④能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。

M型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;②由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦;③當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。

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