會計人總想讓公司的財務變得規(guī)范，但要知道，規(guī)范財務的前提是老板愿意這么做。如果老板沒有規(guī)范財務的意愿，光憑財務人員去呼吁，是不會有結果的。老板何時才會有規(guī)范財務的意愿呢？取決于規(guī)范財務能給他帶來什么收益。會計人倘若不能把規(guī)范財務的收益說清楚，總是一味強調(diào)風險，是不足以打動老板的。

1．會計人員如何讓老板重視財務工作呢？

有位粉絲朋友問我，會計人員要做出什么樣的成績，才能讓老板重視財務工作呢？多天真的問題啊！我想說，無論會計人員做出何種成績，都不足以引起老板對財務工作的重視，除非老板意識到財務工作會引發(fā)足夠大的風險，這個風險他自己不足以承受，或者財務工作能給他帶來極大利益回報。舍此，都是癡心妄想。

２．財務風控無處不在

財務風險管控無處不在。某電商巨頭的實際控制人在美涉嫌性侵，這本是個人行為，消息傳出，該電商股票大跌。此外，該電商在官微發(fā)布聲明，為其實際控制人個人行為背書，引發(fā)美國多家律所訴訟，指其發(fā)布的聲明涉嫌虛假陳述，有誤導投資人之嫌。一旦該實際控制人涉嫌罪名成立，該電商可能面臨巨額賠償。

3．財務流程設置合理性的尺度

財務流程不應該對業(yè)務發(fā)展形成阻力。尺度在哪里？審批流程大而全，風險就一定低嗎？一般來說，財務未把握住關鍵風險點時，才會施行大而全的簽批。真對業(yè)務了解、能對權簽負責的人不會超過三個，其余簽批多是心理慰藉。殊不知，這種自以為穩(wěn)健的財務流程會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

4．財務服務與財務監(jiān)督的對立統(tǒng)一

財務服務與財務監(jiān)督在很大程度上是對立的，過度強調(diào)監(jiān)督，可能會把業(yè)務逼上梁山；一味強調(diào)服務，放縱業(yè)務的隨意性，又可能加劇公司經(jīng)營風險。如果財務管理能將挑錯思維轉換為指路思維，承認現(xiàn)實窘境的同時幫助業(yè)務合規(guī)，財務就容易獲得業(yè)務的尊重。能做到這，等于財務服務與財務監(jiān)督由對立變?yōu)榱私y(tǒng)一。

5．財務監(jiān)督職能與服務職能能否完全分開

財務工作不好干，很大程度上是因為財務工作需同時履行服務職能與監(jiān)督責任。服務與監(jiān)督本是對立的，把對立的矛盾統(tǒng)一起來需要極高的智慧與情商，做到這當然是不容易的。如果財務工作能把核算會計與管理會計截然分開，無異于把財務的監(jiān)督職能與服務職能完全剝離了，困擾財務人員的難題有望得到徹底解決。

6．財務標準化是提高財務工作效率的有效途徑

集團公司要提高財務工作效率，統(tǒng)一要求、統(tǒng)一標準是必須的，力求讓所有分（子）公司的工作交付用一樣的模板輸出。別小看這一點，它會極大節(jié)省總部財務與分（子）公司財務的溝通成本，也容易讓集團的財務管控要求落地。在推進財務工作標準化時，華為曾提出了“四統(tǒng)一”標準：科目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一。

7．經(jīng)濟業(yè)務“四統(tǒng)一”

一項經(jīng)濟業(yè)務達成后，會計處理要力爭做到“四統(tǒng)一”，即合同、發(fā)票、資金流向、物流保持一致，至少發(fā)票與資金流向要一致。“四統(tǒng)一”既是形式的要求，又是實質(zhì)的體現(xiàn)，正道而行理該如此。假如做不到“四統(tǒng)一”，背后一般都有故事，故事講不圓滿，就成了事故。特別是對于大額資金支出，更應嚴格要求“四統(tǒng)一”。

8．為何財務人員總對其他部門不放心

財務部門為什么總對其他部門不放心呢？原因主要在三個方面：（1）內(nèi)控缺失或不完善，人治與經(jīng)驗主義盛行，財務工作處于末端，風險意識與責任意識爆棚；（2）財務人員未抓住關鍵風險點，濫用謹慎性原則，為規(guī)避自身責任，無端地多設壁壘與門檻；（3）財務部門在企業(yè)比較弱勢，對企業(yè)經(jīng)營決策參與度不夠，不明內(nèi)情。

9．會計人是否該攬?zhí)嗟呢熑?/strong>

會計工作處于經(jīng)營活動的末端，往往更容易洞悉全貌，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題與隱藏的風險。一旦會計人責任心爆棚，就會想著為企業(yè)扭轉頹勢。提出建議后，牽頭改進的重任自然而然地會落到會計人頭上。問題的麻煩在于會計人的權威性不夠，組織能力、協(xié)調(diào)能力都難以駕馭大局。