平衡計分卡案例

發表于：2018-08-31 21:54:07
分類：會計實務

平衡計分卡應用案例之一可口可樂（瑞典）飲料公司

可口可樂公司以前在瑞典的業務是通過許可協議由瑞典*2優勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協議在1996到期中止后，可口可樂公司已經在瑞典市場上建立了新的生產與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔了銷售責任，并從1998年年初開始全面負責生產任務。

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發展的公司中推廣平衡計分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan&Norton）的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰略行動。

作為推廣平衡計分卡概念的*9步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

*定義遠景

*設定長期目標（大致的時間范圍：3年）

*描述當前的形勢

*描述將要采取的戰略計劃

*為不同的體系和測量程序定義參數

由于CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續的體系，在此范圍內所有主要的參數都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰略行動有關的關鍵測量上。

在構造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。*9步是闡明與戰略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。

第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發展而變革。經過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。

CCBS已經把平衡計分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績。根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰略計劃上。

在CCBS強調的既不是商業計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡計分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡計分卡概念過程中*5的挑戰是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業績表現里。

平衡計分卡應用案例之二沃爾沃汽車公司

自從1993年與雷諾汽車公司（Renault）的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團經歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（VCC）提出了新遠景："成為世界上最理想、最成功的專業汽車品牌".基于該遠景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰略。通過以行動為基礎的商業計劃，這些戰略在整個公司得以實施。

在闡明戰略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預算和計劃體系無法提供可靠的預測。管理控制體系沒有正確的估計技術、產品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現實情況并且能夠對商業環境中的變化做出快速的反應。這些因素導致公司開始引入了“新計劃過程”。新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準備4次長期和短期預測，同時還要把關注的焦點放在目標和當前的經營計劃上。新計劃過程不強調預算安排，甚至會傳遞這樣一種信息：“不需要預算”。依照管理的要求，預算已經成為一種形式，一種對有效控制經營起阻礙作用的每年一次的儀式。

利用新計劃過程，沃爾沃想把關注的焦點從細節轉向目標。沃爾沃認為決策的制定應該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預警信號的管理控制體系；一旦現實情況開始偏離預期，應該采取積極決策行動來使公司朝著已經確定的目標調整。

沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業績指標來進行的，業績指標以圖形顯示在計分卡上。業績指標應該是相關的和易于測量的，并且它們應該包含有貨幣或者非貨幣的參數。而且，它們在短期和長期中應該與財務業績或者資本使用之間有直接或者間接的聯系。

每一個業績指標都對應相應的目標。目標設定過程應該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業務發展和戰略闡明過程中這個步驟已經完成了。下一步是定義將引導部門朝著理想情況發展。關鍵的成功要素指標變成可測量的目標。目標應該是有可能實現的、便于理解的、能夠分解為次要目標并能夠應用于公司不同部門的。應該設定完成每個目標的最后期限，對目標實現的過程能夠進行短期或長期的預測。

長期預測每季度進行一次，短期預測按月進行分解。長期預測是針對未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關注的范圍內。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發生的變化，并采取相應的行動策略。在一年當中，績效的評估是連續不斷地對每一個績效指標都進行經常的預測和控制。

VCC業績報告包括VCC公司各部門提交的報告。在業績指標的基礎上通過計分卡對每一個部門進行監督（指標事先由VCC的質量管理人員確定）。除了計分卡，還要對趨勢、差異以及值得關注的事件發表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進行口頭陳述。根據VCC業績報告，沃爾沃集團的管理層了解到許多業績指標的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質量、成本以及營運資本等。

通過不斷比較真實業績與預期業績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標。按照沃爾沃的規定，這些特點構成了業績報告和年度預算之間的主要區別。但是，存在一個擴展的目標設定過程，在此過程中值得注意的是短期和長期目標總是保持不變，而預期目標卻經常隨著實際情況的改變而進行修正。因此，也可以看到補救行動計劃是如何較好地完成的。

平衡計分卡應用案例之三聯想集團

平衡計分卡的特點是始終把戰略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅動因素聯系起來，構建"以戰略為核心的開放型閉環組織結構"，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體。聯想集團公司平衡計分卡的是這樣運用的。

2002年4月聯想集團貫徹實施"自由聯想，互通互聯"戰略，強勢介入移動通信領域；2002財年聯想移動過市場關、過技術關、過管理關首戰告捷，手機銷量達xx多萬臺，令業界矚目；2003財年聯想移動確立年度目標，銷量規劃直指xx萬臺；……；2006財年聯想移動成為國內一流、國際著名的手機廠商。應該來說，美好前景藍圖已經規劃，成敗與否取決于團隊的執行能力。而一個團隊的執行能力，取決于是否能將戰略目標分解成可操作的戰術動作，然后以腳踏實地的務實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。其中構建與公司經營發展狀態相適應的業績管理體系則是將戰略目標分解成可操作的戰術動作關鍵的節點。所以，我們得思考這樣一個戰略性的問題：我們需要一種什么樣價值導向的業績管理體系，以保障公司的中、長期戰略能有效實現，保障公司具有可持續發展所需的競爭力？——是純粹依靠手機業務拉動增長來實現呢；還是僅僅依靠強化內部管理業務流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；還是依靠提倡“亦虛亦實”的企業文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的愿景目標完全達成！因而，我們必須構建這樣一種價值導向的業績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于公司中、長期平衡穩健發展。惟有如此，公司方能"長治久安"，我們方能“美夢成真”。于是，一個能將公司策略變為行動方案的架構——“平衡計分卡”（BSC）業績管理體系來到了我們身邊。

事實上，平衡計分卡（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。其*5的價值功能在于能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執行動因之間的平衡；管理業績與經營業績之間的平衡等。很早以前，集團CEO元慶就提出了廣為人知的"木桶理論".木桶理論原理是：一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業要不斷提高自己的管理能力，就要不斷地加高短板，否則公司的發展就會面臨危險的境地。核心意思強調的也是企業要均衡發展的理念。

下面我們從三個方面來探討"平衡計分卡"（BSC）業績管理體系在公司的具體運用。

*9方面："平衡計分卡"（BSC）為什么能保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性。平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：

1、財務視角：其目標是解決"股東如何看待我們？"這一類問題。表明我們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。

2、客戶視角：其目標是解決"顧客如何看待我們？"這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了公司對外界變化的反映。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等。

3、內部運作流程視角：其目標是解決"我們擅長什么？"這一類問題，關注公司內部效率，如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等。內部過程是公司改善經營業績的重點。

4、學習和成長：其目標是解決"我們是在進步嗎？"這一類問題。如員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。

平衡計分卡的特點是始終把戰略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅動因素聯系起來，構建"以戰略為核心的開放型閉環組織結構"，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體。利用平衡計分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值了。在保持對財務業績關注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。

財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面的因果關系：員工的素質決定產品質量、銷售渠道等，產品/服務質量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額。

第二方面："平衡計分卡"（BSC）怎樣來保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性。"平衡計分卡"（BSC）業績管理包含三個層面：公司整體、部門和員工。因此，作為一個完整的業績管理方案，三個層面聯系密切、缺一不可。另外，公司的戰略目標是否清晰是業績管理體系建設的一個重要前提，沒有目標的企業首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計劃。

圍繞平衡計分卡的建立流程，其實施過程大致可分為四個階段，并構成循環：

1、確定戰略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。

2、溝通和鏈接。（1）溝通和培訓。（2）確定目標。（3）績效和激勵掛鉤。

3、規劃并設定指標。（1）設定指標。（2）制定行動計劃。（3）分配資源。（4）設定里程碑。

4、反饋和學習。（1）明確共同的愿景。（2）信息反饋。（3）戰略評審和學習。

第三方面："平衡計分卡"（BSC）保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性的具體運用。應該說，公司的遠景目標已相當明確——2006財年成為國內一流、國際著名的手機廠商。同時，為實現此戰略目標和愿景，公司也已對2002財年至2006財年的目標分階段做了具體部署。因而，我們工作所有的思路和出發點都必須緊緊圍繞一個中心：公司愿景和戰略。

下面具體來談談2003財年"平衡計分卡"（BSC）在保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性方面的運用。

一、指導思想和設計原則。

公司在《落地生根、健體強身，苦練內功、決勝創新——聯想移動公司2003財年規劃目標策略》中明確指出："我們要強化執行力度，利用平衡計分卡的方式進行績效考核。……要把2003財年的目標分解到各個部門，各個部門也要把部門的目標分解到每一個員工身上，做到人人肩上背指標，公司指標大家挑的企業氛圍；每個部門、每個員工在每個季度、每個月甚至每一天都要把指標拿出來，對照審視，看看指標完成的怎么樣？要不要調整自己的目標？要不要改進實施的策略？同時，我們在工作中要建立和形成一種互為客戶關系的部門間協作配合關系；同時，我們會建立一套以平衡計分卡為基礎的科學的績效評價體系，來監督、推進和考核各部門、每個員工的指標完成情況；試行業務單元的模式，按事業部或利潤、成本/費用中心方式進行管理評價；我們也要建立公平、公正、合情、合理的激勵機制，多勞多得，形成一種績效優先的企業文化。"根據公司的講話精神并結合績效考評的普遍原則，我們制訂了2003財年考核的基本指導思想：（一）以考核促發展，使業績管理評價體系成為反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標；（二）代表GMO以考核為手段推動各部門關鍵能力的不斷提高；（三）應用平衡計分卡（BSC）構建公司和部門績效考評的基本架構；（四）建立和形成一種互為客戶關系的部門間協作配合關系；（五）按業務單元的模式，以事業部或利潤、成本/費用中心方式構建業績管理評價體系。

同時，為了使指導思想能在部門工作中得到貫徹落實，我們相應制訂了考核指標設計的基本原則（SMART原則）：（一）Specific——目標必須盡可能具體，縮小范圍；（二）Measurable——目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；（三）Attainable——目標設定必須是通過努力可達到的；（四）Relevant——體現其客觀要求與其他任務的關聯性；（五）Time-able——計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。

現在舉幾個例子來說明指導思想和指標設計基本原則的應用。

1、反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標——銷售量（額），毛利等。

2、互為客戶關系的部門間協作配合關系——內部滿意度，IQC批次合格率等。

3、事業部或利潤、成本/費用中心的體現：（1）事業部或利潤中心。如產品部的準事業部制，考核毛利、責任利潤、產品運作成功率和自研產品銷量等。（2）成本中心。如制造部的單臺制造成本，資材部的采購成本等。（3）費用中心。如各部門的部門預算執行比等。

4、SMART原則的應用。以體現其客觀要求與其他任務的關聯性為例。如：資材部考核指標中的IQC批次合格率、存貨周轉天數和存貨削價準備金相互之間就具有極強的關聯性。

二、工作機制和組織保障。

有了好的指導思想和符合實際的設計原則，我們還得構建有效的工作機制和組織保障，以使業績考核真正轉變為事前業績計劃、事中過程監控和事后結果考核三位一體的系統性考核。

（一）工作機制和流程。*9階段：事前業績計劃。1、數據管理庫——采集和積累02Q3、Q4的歷史數據及同行業和兄弟公司的相關標準，以便業績計劃具有可比性和科學性。2、目標管理法（MBO）——同各部門一起協商制定考核的內容、目標值及權重等，使考核具有現實性和可操作性。第二階段：事中過程監控。1、每月溝通會.2、重大項目的推動.3、實時溝通.第三階段：事后結果考核。1、考核值的匯總統計和結果分析。2、面談溝通。

（二）組織保障。1、固定工作小組——由經營管理部、綜合部和財務部等相關人員組成。2、Team工作小組。由固定工作小組成員和業務部門相關人員聯合組成，主要用以解決一些跨部門運作的考核指標。如存貨周轉天數，涉及資材部、產品部、技服部等相關部門。

三、平衡計分卡（BSC）的具體應用。

（一）基本架構。根據平衡計分卡的基本原理，我們從滿意度指標、財務指標、關鍵能力指標及業務進展評估等四個維度來構建公司和部門的業績管理體系。

（二）重點考核關注點。20/80原則告訴我們，公司80%的績效來自于20%的主要工作指標。因此，在通盤考慮影響公司經營成果因素的基礎上，我們必須突出各部門考核重點關注點。

（三）崗位平衡計分卡的設置。根據平衡計分卡所提供的架構，我們通過對公司年度規劃目標進行縱橫向的分解，就使得公司年度目標與部門年度目標高度一致，已初步具備可執行性（公司P'值考核主要圍繞此層面展開）。緊接著，部門將部門2003財年年度目標根據員工崗位定位和職責再次細化目標，責、權、利落實到人（公司Q值考核主要圍繞此層面展開）。如表三所示。因此，我們要深深明白，公司的愿景和戰略（包括年度目標）不是"水中月，鏡中花"，而是與你朝夕相伴，如影相隨。它已經通過"平衡計分卡"（BSC）這個工具滲透到你日常工作中去了。

綜上所述，"平衡計分卡"（BSC）業績管理體系的四個因素相輔相成，缺一不可。套用一句時髦的話："財務、客戶、內部流程、學習與成長，一個都不能少"."莫道雄關真如鐵，而今邁步從頭躍。"，讓我們攜起手來，以百折不撓的毅力，朝著公司規劃的愿景和目標不斷奮勇邁進！

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